<<< Bladzijde 1: Samenvatting
Inleiding
De omgeving waar ondernemingen zich in bevinden is dynamisch en veeleisend. Markten veranderen
doorlopend, de concurrentie verhevigt onder meer door globalisering. Technologische
mogelijkheden nemen toe en investeringen brengen meer risico’s met zich mee. De consument wordt
onvoorspelbaarder, mondiger en veeleisender. Behalve aan de productkwaliteit stelt de klant
hogere eisen aan de dienstverlening en complementaire goederen rondom het originele product.
Al deze externe krachten leiden er toe dat organisaties steeds meer op alle aspecten van de
bedrijfsvoering een toppositie in de wereld moeten behalen: er is sprake van een
hypercompetitie. Door deze ontwikkeling komt de lat voor veel individuele organisaties veel
te hoog te liggen.
Ondernemingen worden dus steeds vaker uitgedaagd om effectieve en efficiënte oplossingen te
vinden voor de vraagstukken waarvoor zij zich zien gesteld. Het onderling delen van
technologie, kennis en ervaringen lijkt één van de antwoorden. Andere antwoorden liggen in het
zich concentreren op kernactiviteiten of uitbesteding van niet-kernactiviteiten en het aangaan
van intensieve en renderende samenwerkingsverbanden op het gebied van productie en innovatie.
Dit heeft wel als consequentie dat de betrokken onderneming voor een aantal strategische
activiteiten afhankelijk wordt van andere bedrijven. Om die afhankelijkheid te kunnen
beheersen zal de onderneming proberen hechte(re) samenwerkingsrelaties aan te gaan met
strategische leveranciers. Dat duurzame samenwerkingsrelaties tot betere
ondernemingsprestaties leiden, blijkt uit onder meer ervaringen in de bouwwereld, de
automotive industrie en de handel.
Veel MKB-bedrijven zijn betrokken bij alliantievorming. Vooral industriële organisaties,
waaronder de automotive industrie, zijn in de jaren tachtig met samenwerking in de keten
gestart. Sinds die tijd is er in de industrie een van forse afname van het aantal
toeleveranciers en tegelijkertijd een toename van de inkoopwaarde bij de overblijvende
leveranciers waarneembaar: uitbesteders richten zich op zogenaamde main suppliers en
verbreding van het pakket dat toeleveranciers kunnen leveren. De onderlinge afhankelijkheid
neemt daarmee toe en dit leidt tot uitbesteders die streven naar langetermijnrelaties met
toeleveranciers in de vorm van ketens, allianties en organisatienetwerken.
Werd in 1980 nog zo'n 1% van de bedrijvenomzet via allianties gerealiseerd, in de jaren daarna
groeide dit gestaag door naar 14% in 1995 was en 30% in 2000. Verwacht wordt dat deze groei
zich doorzet naar zo'n 40% in 2005. Maar ook bij overheden, de zorgsector en maatschappelijke
hulpverlening is een toenemende aandacht voor samenwerking in ketens en netwerken zichtbaar.
Door deze trend van toenemende alliantie- en netwerkvorming zien we dat de hypercompetitie
zich steeds meer afspeelt op het niveau van organisatienetwerken en minder tussen individuele
bedrijven.Organisatienetwerken gaan met elkaar concurreren. Tegelijkertijd hebben de
deelnemers aan een organisatienetwerk de vrijheid in andere netwerken te acteren.
Deelnemers kunnen dus participeren in elkaar beconcurrerende ketens en netwerken: bondgenoten
in concurrentie.
Het belang van allianties en netwerken is weliswaar aangetoond, maar begrijpen we wel hoe
deze organisatienetwerken echt werken? Het antwoord daarop is: gedeeltelijk. Met name naar het
ontstaan van allianties is veel onderzoek verricht. Minder is bekend over hoe
organisatienetwerken zich voortdurend verbeteren. In deze notitie brengen we eerst het
begrippenkader nader in beeld. Aansluitend gaan we in op voor- en nadelen en uit de literatuur
bekende slaag- en faalfactoren voor allianties en netwerken.
Bladzijde
3: Continu verbeteren >>>
